Размораживание-Движение-Замораживание

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений :

  • «размораживание»;
  • «движение»;
  • «замораживание».

“Размораживание” – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: “Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях” (Marriott, 1908). “Размораживание” – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является “замораживание”, когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом “наказывается”, а новым нормам – “вознаграждается”. На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Подробнее читайте тут.

Навыки менеджмента при внедрении ИТ решений

Менеджеру, ответственному за внедрение корпоративных систем и ECM / Sharepoint в частности очень важно обладать (если то выработать срочно) навыками менеджера. Это очень важно так как внедряемые вами технологии это инновации изменяющую работу многих, часто есть какие-то альтернативные решение к которым выработалась привычка. Что хочу подчеркнуть в связи с этим по поводу навыков:

  • Общайтесь и слушайте. Общайтесь лично, пишите письма, рассылки. Во время коммуникаций объясняйте суть технологий, преимуществ и изменений. Внимательно относитесь ко всем вопросам, запросам, сомнениям. Горите а потом слушайте, слушайте и еще раз слушайте.
  • Демонстрируйте четкое видение. Всегда имейте с собой презентацию Видение развития корпоративной платформы Sharepoint под рукой. Очень желательно чтобы она была одобрена высшим руководством компании.
  • Формируйте доверительные отношения.  Будьте честными. Честно рассказывайте как о возможностях платформы так и о ее ограничениях и недостатках. Sharepoint это далеко не идеал. Идиотские ошибки и умышленные ограничения которые были заложены в платформу не дадут вам свободно  и легко парить. Но и много того хорошего что есть в платформе позволит вам сделать многое. Объясняйте честно людям что даже эффективные решения уронят в начале их производительность – кривая обучения всегда имеет место быть со своим провалом но зато с каким взлетом.
  • Делегируйте полномочия. Ранее я писал что по факту в подразделениях находятся люди которые готовы и могут самостоятельно повести небольшой проект разработки и внедрения на Sharepoint небольшого бизнес решения. Также они помогут вам помочь с дальнейшим администрированием.
  • Будьте дипломатичны, будьте политиками. Избегайте лоб в лоб столкновений там где вам очень не рады если есть такая возможность. К крайним скептиками которые несут в себе исключительно негативное отношение к вашему проекту лучше относится осторожно – и даже на некоторое время от  них дистанцироваться. Наберите прочности в связях в организации, получите больше позитивных результатов и с ними идите на “фашистов” в бой. Обратите внимание на статью “Кто может быть полезен для перемен?”

Кросс-пост

Планируйте, меняйте, отменяйте

Важно не только уметь составить первичный план действий – но и далее

  • пересматривать (пересматривать а не скакать дважды в неделю от одной крайности к другой) – это умение управлять изменениями в планах крайне важно
  • коммуницировать ход выполнения и изменения – молчание после составление плана может создать впечатление у сотрудников что к очередной игрушке у топ менеджмента пропал интерес. А изменения в планах вовремя не донесенные до сотрудников могут нивелировать все хорошие идеи и компания попросту может потерять момент
  • надо уметь отказываться от планов – составьте критерии успеха и критерии выхода из плана. Для выводимых на рынок продуктов составляйте не только процедуру и показатели для их запуска но и для их остановки. Нет ничего важнее как вовремя слезть с “дохлой лошади”.

О планировании

Планирование не гарантирует успеха. Отсутствие планирования гарантирует неудачу.

Планирование должно быть целостным и связанным в разных масштабах – от миссии (да-да, не кривитесь), видения, целей на длительный период  - до краткосрочных целей и планов их выполнения. Вплоть до перечня оперативных задач. Планирование на каждом уровне – топ менеджмент, менеджмент, руководители отделов и групп, сотрудники.

Отлично управляете?

Вы считаете что у вас выстроена отличная система управления бизнесом? Отлично! Только задайте себе вопрос – хорошо ли вы управляете и стратегией и тактикой (операциями) бизнеса. Может оказаться так что вы отлично работаете на сужающемся рынке или развиваете продукт который скоро потеряет свою привлекательность из-за смены технологий.

Кривая обучения и провалы в эффективности при изменениях

Запуская любые изменения – от использование нового инструмента, процесса, программного продукта – мы всегда представляем что мы внедряем нечто и тут же будет нам счастье. Наступаем на классические грабли – так как сразу же создаем неоправданные ожидания. Действительно мы ожидаем что то новое что мы привносим в работу улучшит нашу эффективность и результативно. Но мы забываем про момент хаоса после разрушения старого порядка и ввода нового, а после ввода нового порядка мы забываем что существует кривая обучения – нужно время чтобы освоить изменения. Итого – после начала изменений – ждите провала в эффективности и результативности. Ожидайте этого и при этом ждите последующего улучшения.