Альтернатива оценки в часах – мерять попугаями

Очень хорошая статья на тему как лучше оценивать работу приведена тут в статье Почему стори-поинты лучше, чем часы. Основная идея – проще мерять известными относительными оценками. И действительно – чем вам проще померить горох в банке – пересчитать горошины или прикинуть сколько там жменей?

Вывод: Не оценивайтедлительность задач по времени! Оценивайте размер этой задачи, по отношению к другим задачам.

Распределение плохо и хорошо работающих

Согласно исследованиям по мотивации, проведенным Harvard Business Review, примерно

  • 5–7% сотрудников всегда работают хорошо,
  • 5% сотрудников всегда работают плохо и
  • 88–90% сотрудников нуждаются в четком определении целей и постановки задач для успешной работы.

Причем 90% попадают под особый риск если у них просто неквалифицированный менеджмент и в зону угрозы – если их руководители попали в 5% плохо работающих сотрудников – это тот случай когда ложка дегтя будет портить бочку меда.

Инструменты для мотивации, оценки персонала и создания систем для координации работы (управление целями, задачами, рабочими процессами) при таком раскладе дадут значительный эффект.

Порядок, послушание, лояльность

абавно – многие из великих были бунтарями, непослушными, не уважали старших, пробовали, действовали, ломали стереотипы. Но как мы воспитываем своих детей, чего ждем от коллег? Послушности, порядка, уважения, подчинения, делать все правильно, не рисковать?

Что в ваших процедурах защищает вас от их инертности?

Убийственная для организации инертность очень сильно подпитывается бюрократическими процедурами и множится на неправильную мотивацию.

Без процедур нельзя. Но разрабатывая их вы должны среди их целей писать минимизацию инертности и тщательно добиваться этого при реализации.

И главное – любая процедура должна мониториться и постоянно обновляться – стремясь к совершенству. А совершенство – цель подвижная!

Сильнейший враг компании – свое болото

Том Питерс приводит цитату из служебной записки вице-президента General Motors Элмера Джонса:

“Мы явно недооценили всю глубину укоренившейся организационной и культурной инертности, которая мешает нам нормально работать”.

Не путайте лояльность, конструктивность, процедуры, безконфликтность с серым болотом инертности! Не стоит радоваться спокойствию и плавности при том что ваши решения тонут в ней, а скорость прохождения их в жизнь бореться с терпением камня.

Очень важно искренне и щедро благодарить

Компании которые забывают благодарить морально и материально своих сотрудников:

  1. Будут удивляться почему второй раз ЭТО не получилось сделать
  2. Будут получать посредственную говно деятельность
  3. Будут учиться благодарить своих HR если у тех получится найти замену потерянным сотрудникам

Парадокс движения вверх

Многие из нас смотрят вверх на следующий этаж организационной пирамиды. Когда мы понимаем чего достигли – гордимся этим – сравнивая себя то с лохами коллегами, дебилами этажами ниже, уродами из соседних подразделений и старых пердунов / дураков этажами выше. Мы сжимаемся в нервный комочек который обижается на руководство и ненавидит окружающих. Это яд который генерируется внутри нас.

Какие последствия у такой интоксикации:

1. Мы закрываемся перед инновациями – боимся чтобы руководитель их не реализовал себе во благо.
2. Не помогаем коллегам – в борьбе за место под солнцем.
3. Не развиваем подчиненных – дабы они не были лучше нас.
4. Мы начинаем работать плохо – лениво, не качественно, стараемся подставить коллег и руководителя. Со временем мы привыкаем так работать.
5. Мы забываем что такое помогать, служить, любить, уважать.
6. Вокруг нас сначала в нашем представлении – а потом и в реальности благодаря нашим действиям – враги, лжецы, стукачи, падлы, уроды. Они окружают вас – и вы становитесь на самом деле ими же.

Это дорога к деградации и разрушению. Думая о том что мы вредим нашим конкурентам – мы наносим сильнейший удар по себе.

Триумвират как залог успеха

Том Питерс привел свои размышления – “Триумвират как залог успеха” – созвучно с тем, что предлагает Адизес в своей модели PAEI.

Питерс считает, что каждой проектной группе нужны 3 разновидности лидера:

1. Фантазер – живет перспективой проекта и претворяет ее в жизнь – продает 24/7 на каждом углу.

2. Сетевик – который создает и контролирует политическую экосистему, а также фактически сплачивает людей с целью обеспечения успеха.

3. Механик, который любит и живет ради бюджета, графика и тысячи административных мелочей, которые в совокупности определяют каждодневную результативность команды.

ИМХО выпал Производственник – который есть у Адизеса. И это важно – явно его нет в роли Механика – это Бюрократ.