Цвета организаций: в иллюстрациях

Классно когда есть возможность визуально посмотреть на основные концепции. Легко сравнить визуально концепции когда у вас есть классая картинка

Org Evolutions

МИФ выпустил иллюстрированную книгу – Открывая организации будущего: Иллюстрированное путешествие в мир организаций нового типа / Фредерик Лалу и Этьен Аппер

Аналитик: цена ошибки VS цена ресурса

001 Диоген
Давайте взглянем на картину Якобса Йордана – Диоген, ищущий человека. И представим себе что в центре у нас аналитик: он достаточно опытен но еще многого не знает (солнце еще ходит вокруг земли, хотя модель требований уже ясна), его утомила бедность жизни (жить на зарплату меньшую чем у 70% его коллег), его грузят одновременно несколькими задачами по разным проектам, бизнес к нему относится как к продвинутой секретарше. Но он то знает что на нем ответственность проложить путь для проекта, он знает что он поводырь всего проекта и на нем чуть ли не вселенская ответственность за успех бытия проекта. Но остальные это не хотят видеть и понимать. А теперь без лирики – факты, графики и выводы. Побежали!
Все мы где-то читали в книгах по менеджменту, управлению проектами или анализу что самые дорогие ошибки делаются в самом начале проекта. Т.е. на этапах проработки концепции продукта проекта, анализа требований, архитектуры решения. Дальше идет большой кусок работы по выполнению проекта – разработка, внедрения. Но самые дорогие ошибки – в самом начале.

Безусловно, если бизнес увидел для себя продукт но он не будет принят рынком – это самая дорогая ошибка. А вот дальше за бизнесом – чреда аналитиков. И вот тут я бы хотел остановится – потому что бизнес часто работает на модели дохода от продаж, а аналитики – на зарплате.

Что нам говорит практика?

  1. В самом начале пути у вас самые большие возможности исправить курс.
  2. Стоимость коррекций в самом начале незначительна
  3. Ошибка, допущенная на текущем этапе относительно не дорогая в исправлении
  4. Стоимость исправления ошибок сделанных на ранних этапах растет экспоненциально удалению этапов друг от друга
  5. Наибольшая стоимость проектных ресурсов как правило находится на последних этапах – большое количество реализаторов и внедренцев

Приведу для примера пару графиков. Первый график – пересечение кривых стоимости проекта и возможности влияния на результат проекта:

001 Influence VS Cost

График взят из статьи Four Keys to Finishing On Time and Under Budget

… и график стоимости исправления ошибок разных функций на разных этапах проекта:

001 Cost to correct

График на основе материалов книги Software Project Survival Guide.

Теперь выводы исходя из темы – цена ошибки, стоимость ошибки и влияние аналитиков:

  1. У аналитиков самое больше влияние на возможность что-то изменить в проекте на этапе анализа.
  2. Цена ошибки аналитика суммарно больше чем стоимость ошибки сделанной на других этапах

Что мы должны ожидать в связи с этим:

  1. Высокого уровня функциональных компетенций аналитиков – крутой аналитик
  2. Отличного понимания аналитиками прикладной задачи, которая им поступила на вход – аналитик в теме
  3. Согласованности действий аналитика и заказчика со стороны бизнеса – налаженное взаимодействие
  4. Верификация качества работы аналитика в различных аспектах – реализуемость, тестируемость, полнота, непротиворечивость – QA
  5. Достаточность выделенных их ресурсов для формирования достаточного уровня качества результатов на своем этапе – время есть, не разрывают на части и не дергают
  6. Качественное обеспечение их работы, поддержка бизнесом, помощь архитекторов и тп.
  7. Мотивация адекватная размеру и уровню риска проекта, ценности ожидаемого результата

Какие грехи допускает менеджмент проектов и бизнес при отношении к аналитику

  1. Нагружает (перегружают и разрывают) по принципу параллельного выполнения нескольких задач. В свою очередь аналитику нужно фокусировать на минимуме разных задач. Идеал – 1
  2. Платят минимум денег. Аналитики воспринимаются как “умный технический писатель”. В сравнение с “Богами компьютера” – программистами – их не воспринимают как что-то редкое и мистическое. С точки зрения бизнеса аналитик что-то пишет на бумажке (я бы тоже так написал если бы у меня было мало работы – думает бизнес), а программист – он маг и волшебник, никто не понимает как работают программы, компьютер и как летают самолеты. Все остальное ясно.
  3. Считают что аналитиком может быть любой – и часто аналитиком на первых этапах выбирается проактивная жертва из бизнес подразделения – без опыта в анализе, без понимания системы. Все риски связанные с анализом множатся и уходят в космос благодаря этому решению.
  4. Прессуют по времени. На поговорить нужно час, ну два. Записать – ну еще пол дня накинем. Как две недели? Как месяц? Вы что! Да мы сами напишем это в перерывах на обед за неделю .

Сегодня все эти проблемы подтверждаются на многих проектах, отражаются на рынке труда. Зарплаты аналитиков стоят не сильно много – изредка они подтягиваются к средней планке программистов. При том что 2 аналитика работает на проекте 1,5 месяца а потом команда разработчиков из 4-6 человек трудится над проектом 3 месяца – все равно считается что на анализе можно сэкономить и лучше добавить больше дорогих разработчиков. А графики роста стоимости ошибки все равно работают. И менеджмент уверенно добрасывает ресурс не на устранение проблем в будущем в виде качественных аналитиков и качественно выполненной работы аналитиками а в производство – на создание проблем и тушение пожаров. Смешно то что такие проблемы присущи до сих пор софтверным компаниям.

Печальный вывод – мы платим и ценим меньше тех людей в проекте, ошибка которых будем самая дорогая для проекта. И это аналитики.

Кризис доверия

Цитата: Бизнес настиг кризис доверия, в том числе и в руководстве. Настоящему лидеру должны доверять. … Доверие (сотрудников, акционеров, клиентов, инвесторов) способно вернуть к жизни даже погибающий бизнес, и Xerox – отличный тому пример.

Доверие – это фундаментальное измерение в бизнесе, обществе, личных отношениях человека. Доверие влияет на простоту отношений, стоимость отношений, мотивацию во взаимодействии людей, лояльность, эффективность. И наверное на много что еще влияет.

Понимание темы доверия и уважения приходит не ко всем, из тех кому приходит далеко не сразу. Для многих из нас – это проблема противоречия нашего естества – того как мы себя ведем – и что мы хотим при этом добиться. Для самого – это открытый challenge.

На что сейчас мы можем не деле обратить внимание:

  • На наши оценки работы, ситуации, действительности
  • На наши обещание и их исполнение
  • На качество нашей работы
  • На наш откровенный (и в меру дипломатичный) разговор с коллегами и подчиненными
  • На наши коммуникации – что и как мы говорим о других и о себе
  • На то как мы принимаем решения и как мы их доносим до людей, которые с ними связаны

 

Правила корпоративного футбола от Петра Чернышова

Выдержки из переписки гендиректора Carlsberg Ukraine Петра Чернышова
Взято тут - http://forbes.ua/opinions/1349522-pravila-korporativnogo-futbola-vyderzhki-iz-perepiski-gendirektora-carlsberg-ukraine-petra-chernyshova

Чем отличается делегирование полномочий от снятия с себя ответственности

Коллеги,

Сегодня я хочу затронуть очень интересную тему – футбол. Но не настоящий, по которому сходит с ума вся Украина, а другую его разновидность – Корпоративный Футбол. Это очень необычный вид спорта, возникший во многих компаниях. И нашу он тоже не обошел стороной.

Если в обычном футболе все стараются забить гол, то в этом главная цель – спихнуть с себя ответственность. Либо на время, либо же навсегда.

Выражается это по-разному. Классические проявления – когда один и тот же имейл пересылается все новым людям, причем, чем больше – тем лучше. Включение все новых людей в переписку делает ее сначала бессмысленной, а потом безумной. Электронная почта имеет очень хорошее свойство – сразу можно проинформировать много людей о чем-то важном или попросить совета у многих. Но имеет и негативную сторону – в отличие от телефонного звонка между двумя сотрудниками, который не отбирает время у других. Цена письма для компании зависит от длины письма, умноженной на количество адресатов.

Если вы не основной адресат, а поставлены в копию, и вам нечего сказать по сути вопроса – лучше молчите! Если вы основной адресат (вам задают вопрос или просят совета), а сказать нечего – не надо пытаться сделать пас! Позвоните автору письма и скажите, что помочь не можете, и обсудите, что делать дальше.

Например, вместо простых ответов на вопросы люди начинают долго рассуждать по теме или даже не по теме. Классические примеры: вместо прямого ответа на вопрос «Чему равна цена Tuborg 0,5 литра в независимой рознице Украины?», люди начинают рассказывать либо о тяжелой конкуренции в премиум-сегменте, либо о несовершенстве наших данных по ценам в рознице.

Еще один распространенный маневр – ответить так, чтобы заведомо никто не понял. Например, употребив специальный термин или сокращение. Никто не может показать на вас пальцем и сказать, что вы уклонились от ответа!

«Такой футбол нам не нужен!» Поищите себе другую команду.

Приведу такую аллегорию. С мячом, посланным вам, можно сделать следующие действия:
1. Поймать – это значит взять на себя ответственность. Делайте это, когда в силах и понимаете, как будете справляться с проблемой. Это самый лучший выход!

2. Передать пас – очень осторожно, поскольку вы не всегда знаете, кто лучше вас справится с проблемой. Часто применяется способ «Пас в никуда» – когда вы пересылаете письмо десятерым сотрудникам, и никто не понимает, кто же в итоге отвечает за проблему. Это классика корпоративного футбола – вы снимаете с себя ответственность!

3. Отбить мяч тому, кто его вам послал – если вы не знаете ответа или хотите уточнить задание.

4. Жонглировать – это означает изображать действие, в то время как на самом деле просто затягивается решение проблемы. У нас в компании запрещается.

Если вы «отфутболили» своего коллегу – это плохо.

Если вы «отфутболили» клиента или поставщика – это преступно!

Вы роняете нашу репутацию и мешаете нам зарабатывать деньги!

Расслабления, жонглирования и пасов «в никуда» – быть не должно. Не стесняйтесь брать на себя и вести вперед.

 

Невежество, блаженство, возможности, прорыв

У Гая Кавасаки классно подмечено: Невежество – это не только источник блаженства. Это еще и источник новых возможностей. Вам нужны люди, которые не знают пределов своей некомпетентности: именно они помогут расширить границы возможного и применить новые методы работы на новых рынках.

Когда я шел внедрять свой первый огромный (и одновременно крупнейший в Украине) проект по SharePoint – я был блаженным невежей. Когда я успешно запускал SharePoint уже в консалтинге – я бережно хранил и храню огонек блаженного невежества. Это каждый раз помогает зажечь себя и других, сказать и сделать. Блаженно верю, вижу цель.

Книга: Правила Кавасаки, “Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади”

О книге на сайте издательства -http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/paperbook/rules-kawasaki/

Купить можно тут - http://kniga.biz.ua/book/small/-1/3939/