На острие атаки

У вас на входе злое письмо от коллеги – он задает вопросы которые пытаются как рой пчел изжалить вас как Винни Пуха,  звучат негативные оценки перспектив, ставятся по сомнения разумность сделанного вами выбора. Что можно сделать:

  • Проигнорировать. Мы великие слоны и моськи для нас не существуют.
  • И мы тоже Чапаевы. Надеваем буденовку, достаем саблю и блистая черным пиаром наносим сокрушающие удары по рядам противника.
  • Обижаться. Попутно можем краснеть-потеть.
  • Папа! Мама! Нас вон тот нехороший человек обижает.
  • Сдаемся. Как скажете. Не вопрос. Давайте что угодно только не ссоримся.
  • Давайте поговорим. Пока мы говорим – караван идет.

Хорошо ли это для отношений? Может есть причины индивидуальные? В чем была мотивация человека? Что привело к такой реакции? Готовы ли вы подвергнуть объективной критики  идея/решение/продукт попавшие под обстрел?

Если нападающий на вас не законченный кретин и корпоративной хулиган с “солидной” репутаций- чему должно быть изрядное количество подтверждений - стоит задуматься и применить ряд корректных политических ходов. В большинстве случае люди достаточно вменяемые. Если он не прав и вы поможете ему сохранить лицо – вы получите шанс на лояльные отношения. Если прав – это ведь замечательно что вовремя была устранена ошибка которое позже стоила бы вам значительно дороже.

Капитализация идей

http://www.freedigitalphotos.net/images/view_photog.php?photogid=659

К сожалению большинство наших компаний абсолютно не управляют идеями – не обеспечивают условия для возникновения, регистрации, обработки, оценки и перевода наиболее полезных из них в реальные изменения в бизнесе, в проекты.

Управление идеями приносит разностороннюю пользу для бизнеса. Кроме очевидных уникальных возможностей улучшения организации бизнеса, улучшения выпускаемых продуктов и услуг, открытия новых рынков – внимания к идеям сотрудников укрепляют отношения сотрудников и компании. Когда сотрудник видит что не только его операционная деятельность – а и идеи ценятся компанией – он чувствует более тесную связь с бизнесом, повышается его лояльность. Для того чтобы идеи системно генерировались необходимо выполнять ряд условия

  • Коммуницировать от руководства компании уважение и ценность идей, периодическую статистику по капитализации идей, успешные истории по реализации идей
  • Демонстрировать реальное продвижение идей и вознаграждение за них
  • Обеспечить прозрачность процесса фиксации, оценки и дальнейшего хода идей
  • Обеспечивать постоянство и системность выполнения процесса управления идеями
  • Обеспечивать материальное и не материальное вознаграждение сотрудников которые генерируют идеи
  • Обеспечивать фокусировку идей сотрудников в рамках стратегии бизнеса но не ограничивать этим. Ряд идей могу открыть новые рынки, а самые радикальные – кардинально изменить природу бизнеса. Не все компании могут позволить себе действительно инновационные идеи.

Процесс управления идеями начинается от работы с людьми и заканчивается, в зависимости от характера предлагаемых изменений – процессами управления улучшениями операционной деятельности, процессами управления портфелем проектов компании и стратегическим управлением бизнеса. Именно это связь идей с операциями, проектами и стратегией замкнет цепочку от возникновения идеи до ее реализации.

Несколько советов по изменениям

  • Изменения сопряжены с эмоциями – увлечения, сомнения, страхи, ненависть. Если в ваших коммуникациях будут лишь сухие объективные данные – вам нечем будет крыть эмоциональный фактор.
  • Самые ценные сотрудники для организации сейчас – это те кто наиболее компетентен и результативен в существующих процессах и инструментах. Приходя с изменениями вы наносите удар по ценности именно этих людей – разрушая основу их ценности и создаете риск временной ямы в эффективности и результативности работ.
  • Никогда не принижайте значения существующего порядка. Принижая существующий порядок вы унижаете людей которые его создавали и которые сейчас в нем работают. Вы же не хотите с ним ссориться в то время как вы хотите построить с ними сотрудничество на пути изменений?
  • Создать чувство безопасности у людей – отсутствие страха потерять работу, должность, заработную плату, влияние здорово помогает снизить градус напряжения по отношению к изменениям. Абсолютно достичь этого нельзя – так как изменения не пройдут бесследно для ряда людей. Но большинство должно себя чувствовать уверенно.

Солдат ребенка не обидит

Все помнят – Солдат ребенка не обидит. Важак стаи волков слабых не кошмарит. И тп. Начальник (Командир) сотрудников (солдат) другого начальника не ругает. Ан нет.

Нашему менеджеру хочется иногда потузить коллег из другого подразделения. Иногда может показать свое знание правильного обслуживания в столовой/магазине. Все сказанное им по сути правильное – а вот карма портится очень сильно. Такое поведение менеджера является деструктивным как в отношении организационных правил, собственной этики и личности. По факту – это скорее проявление его слабости, больше похоже на “оторвался”.

Уровни доверия

1-ый уровень. Каждый сотрудник на своем рабочем месте ожидает от всех остальных объективности. Доверие в определенной области, то есть ожидание адекватных и умелых действий, ведет к объективной высокой оценке сотрудников и предпринимателей.

2-ой уровень. Второй уровень доверия – уважение конкретной личности. В отличие от простого объективного признания другого сотрудника, уважение конкретной личности всегда включает в себя признание достоинств другого человека. Путем признания, благосклонности и внимания мы добиваемся того, что на рабочем месте всегда присутствует вся личность человека, а не только его исполнительская часть.

3-ий уровень. Третий уровень относится к ожиданиям от коммуникации, присущим сотрудникам в компании. Каждый ожидает понимания и открытости от другого. Значит, проявление доверия – это еще одна ступень к оправданию коммуникационных ожиданий в смысле личного доверия. Это доверие является большей величиной, чем уверенность в способностях другого и личное признание.

4-ый уровень. Четвертый уровень доверия наблюдается достаточно редко. На него нельзя рассчитывать при достижении успеха в предпринимательских процессах. Речь идет о дружбе и любви. Дружеские ожидания, направленные на личное долгосрочное согласие, представляют собой подарок. Их проявление не является закономерностью.

Если вы завоюете доверие у своих сотрудников, если вы будете стараться видеть личность в каждом из них, тогда ваша компания добьется успеха. Потому что люди будут работать ради успеха общего дела, у вас не останется равнодушных сотрудников.

Взято тут.

Корпоративный портал как память компании

Современные корпоративные порталы предоставляют массу возможностей для организации корпоративных знаний – начиная от работы с документами, публикации медиа-контента, wiki-страницами, списками с данными до автоматизированных бизнес процессов. Большинство возможностей доступны уже в самых простых решениях для корпоративных порталов – от стандартного Sharepoint решения, MediaWiki и других решений.

Обвинения с кавалерийского наскока

Периодически приходится сталкиваться с проблемой предварительной негативной оценки сотрудника его руководителем. Суть простая возникновения простая:

  • менеджер зафиксировал некую проблему – причем часто не определив все ее аспекты и даже иногда сделав поспешные выводы о ее сути
  • менеджер дает оценку сотруднику с которым он ее связал
  • менеджер “ловит” сотрудника и сразу дает последовательно свое понимание проблемы и вины сотрудника не разобрав ее по сути
  • все может усугубится если менеджер или сотрудник частично потеряют контроль над эмоциями

Сотрудник может объяснить своему руководителю проблему – но периодические повторения подобных разборок серьезно нарушают доверие, авторитет и социальные связи руководителя со своими сотрудниками. Continue reading

Вовлечение и взаимопроникновение

Сегодня все большую популярность набирает подход более глубокого проникновения бизнес процессов, а вместе с ним и базовых компетенций, из одной функциональной области в другую. Примеров масса – ИТ и бизнес подразделения, маркетинг и техническая дирекция, продажи и маркетинг и т.д. В ряде европейский и восточных компаний принята практика ротации в разных подразделениях а для руководящего состава и вовсе обязательна длительная практика “в поле” и “на производстве”.

Практика вовлечение коллег из других подразделений в процессы и проекты позволяет

  • привлечь их свободный ресурс к выполнению задачи процесса и проекта – это позволит разгрузить вас от ненужной обработки и консолидации данных
  • повысить качество выполнения их задач
  • улучшить их восприятие и мотивацию по отношению к задачам
  • получить более глубокое понимание что и зачем делается в соседнем подразделении что позволит упростить все дальнейшие коммуникации
  • получить внешние оценки вашим усилиям – со стороны виднее

Для этого необходимо:

  • развивать сквозные процессы
  • обучать сотрудников соседних подразделений граничным компетенциям
  • демонстрировать преимущества от взаимного раннего участия в проектах и процессах