Наталья Емченко про мотивацию

emchenko

“Когда я говорю о мотивации, то подразумеваю внутренний диалог. В мотивацию “снаружи” я не верю.

И считаю, что принимать на работу нужно только мотивированных людей. И думать, как их не демотивировать.

Мотивация для меня – это поиск понятных внутренних причин. Чтобы я ни делала, я делаю это только для себя. Что бы вы ни делали, вы делаете это только для себя. Мотивация — достаточно внутренняя история, это ответ на вопрос «зачем?».

Но чтобы двигаться вперед ее одной недостаточно. Без добавки ингредиента «дисциплина» ничего не будет.

 

Аналитик: цена ошибки VS цена ресурса

001 Диоген
Давайте взглянем на картину Якобса Йордана – Диоген, ищущий человека. И представим себе что в центре у нас аналитик: он достаточно опытен но еще многого не знает (солнце еще ходит вокруг земли, хотя модель требований уже ясна), его утомила бедность жизни (жить на зарплату меньшую чем у 70% его коллег), его грузят одновременно несколькими задачами по разным проектам, бизнес к нему относится как к продвинутой секретарше. Но он то знает что на нем ответственность проложить путь для проекта, он знает что он поводырь всего проекта и на нем чуть ли не вселенская ответственность за успех бытия проекта. Но остальные это не хотят видеть и понимать. А теперь без лирики – факты, графики и выводы. Побежали!
Все мы где-то читали в книгах по менеджменту, управлению проектами или анализу что самые дорогие ошибки делаются в самом начале проекта. Т.е. на этапах проработки концепции продукта проекта, анализа требований, архитектуры решения. Дальше идет большой кусок работы по выполнению проекта – разработка, внедрения. Но самые дорогие ошибки – в самом начале.

Безусловно, если бизнес увидел для себя продукт но он не будет принят рынком – это самая дорогая ошибка. А вот дальше за бизнесом – чреда аналитиков. И вот тут я бы хотел остановится – потому что бизнес часто работает на модели дохода от продаж, а аналитики – на зарплате.

Что нам говорит практика?

  1. В самом начале пути у вас самые большие возможности исправить курс.
  2. Стоимость коррекций в самом начале незначительна
  3. Ошибка, допущенная на текущем этапе относительно не дорогая в исправлении
  4. Стоимость исправления ошибок сделанных на ранних этапах растет экспоненциально удалению этапов друг от друга
  5. Наибольшая стоимость проектных ресурсов как правило находится на последних этапах – большое количество реализаторов и внедренцев

Приведу для примера пару графиков. Первый график – пересечение кривых стоимости проекта и возможности влияния на результат проекта:

001 Influence VS Cost

График взят из статьи Four Keys to Finishing On Time and Under Budget

… и график стоимости исправления ошибок разных функций на разных этапах проекта:

001 Cost to correct

График на основе материалов книги Software Project Survival Guide.

Теперь выводы исходя из темы – цена ошибки, стоимость ошибки и влияние аналитиков:

  1. У аналитиков самое больше влияние на возможность что-то изменить в проекте на этапе анализа.
  2. Цена ошибки аналитика суммарно больше чем стоимость ошибки сделанной на других этапах

Что мы должны ожидать в связи с этим:

  1. Высокого уровня функциональных компетенций аналитиков – крутой аналитик
  2. Отличного понимания аналитиками прикладной задачи, которая им поступила на вход – аналитик в теме
  3. Согласованности действий аналитика и заказчика со стороны бизнеса – налаженное взаимодействие
  4. Верификация качества работы аналитика в различных аспектах – реализуемость, тестируемость, полнота, непротиворечивость – QA
  5. Достаточность выделенных их ресурсов для формирования достаточного уровня качества результатов на своем этапе – время есть, не разрывают на части и не дергают
  6. Качественное обеспечение их работы, поддержка бизнесом, помощь архитекторов и тп.
  7. Мотивация адекватная размеру и уровню риска проекта, ценности ожидаемого результата

Какие грехи допускает менеджмент проектов и бизнес при отношении к аналитику

  1. Нагружает (перегружают и разрывают) по принципу параллельного выполнения нескольких задач. В свою очередь аналитику нужно фокусировать на минимуме разных задач. Идеал – 1
  2. Платят минимум денег. Аналитики воспринимаются как “умный технический писатель”. В сравнение с “Богами компьютера” – программистами – их не воспринимают как что-то редкое и мистическое. С точки зрения бизнеса аналитик что-то пишет на бумажке (я бы тоже так написал если бы у меня было мало работы – думает бизнес), а программист – он маг и волшебник, никто не понимает как работают программы, компьютер и как летают самолеты. Все остальное ясно.
  3. Считают что аналитиком может быть любой – и часто аналитиком на первых этапах выбирается проактивная жертва из бизнес подразделения – без опыта в анализе, без понимания системы. Все риски связанные с анализом множатся и уходят в космос благодаря этому решению.
  4. Прессуют по времени. На поговорить нужно час, ну два. Записать – ну еще пол дня накинем. Как две недели? Как месяц? Вы что! Да мы сами напишем это в перерывах на обед за неделю .

Сегодня все эти проблемы подтверждаются на многих проектах, отражаются на рынке труда. Зарплаты аналитиков стоят не сильно много – изредка они подтягиваются к средней планке программистов. При том что 2 аналитика работает на проекте 1,5 месяца а потом команда разработчиков из 4-6 человек трудится над проектом 3 месяца – все равно считается что на анализе можно сэкономить и лучше добавить больше дорогих разработчиков. А графики роста стоимости ошибки все равно работают. И менеджмент уверенно добрасывает ресурс не на устранение проблем в будущем в виде качественных аналитиков и качественно выполненной работы аналитиками а в производство – на создание проблем и тушение пожаров. Смешно то что такие проблемы присущи до сих пор софтверным компаниям.

Печальный вывод – мы платим и ценим меньше тех людей в проекте, ошибка которых будем самая дорогая для проекта. И это аналитики.

Вирусы, убивающие Microsoft

Вот как описывает stack ranking Курт Айхенвальд: «В центре проблем корпоративной культуры находится система stack ranking. Каждый ныне действующий и бывший сотрудник Microsoft, у которого мне довелось взять интервью, — от первого до последнего — единодушно называл “групповое ранжирование” самым разрушительным процессом внутри компании, из-за которого её ряды покинуло несчетное количество работников. Система, которую также называют the performance model (“модель производительности”), the bell curve (“гауссова кривая”) или просто the employee review (“аттестация сотрудника”), действовала с незначительными изменениями во времени следующим образом: каждое подразделение вынуждалось к ранжированию определенного числа сотрудников на top performers (передовиков), good performers (успевающих), average (середняков), below average (ниже среднего) и poor (неуспевающих). Из-за stack ranking, по признанию сотрудников, большинство “звёзд” Microsoft из кожи вон лезло, лишь бы не оказаться в одной команде с другими передовиками, поскольку они боялись снижения своего рейтинга. У аттестации были и мирские последствия: “передовики” получали бонусы и продвижение по службе, “отстающие” сначала не видели дополнительной компенсации, а затем им просто указывали на дверь. “«Сотрудники всеми правдами и неправдами стремятся не попасть на дно корзины, — рассказывал мне один микрософтовский инженер. — Всякий, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который я получил: нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге”. Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации».

Подробнее читать тут.

Кризис доверия

Цитата: Бизнес настиг кризис доверия, в том числе и в руководстве. Настоящему лидеру должны доверять. … Доверие (сотрудников, акционеров, клиентов, инвесторов) способно вернуть к жизни даже погибающий бизнес, и Xerox – отличный тому пример.

Доверие – это фундаментальное измерение в бизнесе, обществе, личных отношениях человека. Доверие влияет на простоту отношений, стоимость отношений, мотивацию во взаимодействии людей, лояльность, эффективность. И наверное на много что еще влияет.

Понимание темы доверия и уважения приходит не ко всем, из тех кому приходит далеко не сразу. Для многих из нас – это проблема противоречия нашего естества – того как мы себя ведем – и что мы хотим при этом добиться. Для самого – это открытый challenge.

На что сейчас мы можем не деле обратить внимание:

  • На наши оценки работы, ситуации, действительности
  • На наши обещание и их исполнение
  • На качество нашей работы
  • На наш откровенный (и в меру дипломатичный) разговор с коллегами и подчиненными
  • На наши коммуникации – что и как мы говорим о других и о себе
  • На то как мы принимаем решения и как мы их доносим до людей, которые с ними связаны

 

Google отменила головоломки на собеседованиях

«Мы выяснили, что головоломки —пустая трата времени. Они не могут ничего предсказать, и в процесс собеседования включены только для того, чтобы дать возможность интервьюеру почувствовать себя умнее», сказал вице-президент компании по работе с персоналом Ласло Бок в интервью New York Times.

Подробнее читать тут – http://habrahabr.ru/post/184008/

А мои пять копеек?

Я думаю что головоломки надо и можно правильно использовать. Меня часто в них интересует ход мышления человека – я прошу размышлять в слух. Не так важно какой и как быстро дан ответ. Интересно разъяснение, ответы на вопросы, реакция на быстрое переключение контекста.

Уровень заметности бонусов

По своему опыту знаю что годовой бонус воспринимается плохо – ты не знаешь будешь ли ты еще год работать и как поменяется твое руководство, их политика за это время. Речь идет конечно о только годовом бонусе.  Получение бонуса должно быть ближе к успешной деятельности и проходить в приемлемом периоде. Очень хорошо когда это месяц, но вполне неплохо когда это квартал.

Далее вопрос размера бонуса. Если вы думаете что кому-то покажется фантастическим бонус в 2-5% раз в год – вы ошибаетесь. Годовая премия в 10% за достижение годовых целей компании это нормально. Но вот за личные достижения это мало – сумма не бьет по карману. Гораздо лучше смотрится сумма в 20-30%. Сила мотивации такого процента уже реальна. И при этом сотрудник получает значительную часть основной заработной платы. Для продаж схема другая – гораздо большая ее часть является переменной.

 

Ставьте открытые косвенные вопросы

Отличный пример от Алексея Орлова (https://www.facebook.com/yoshaorlow):

Вчера сходил в АиФ, где в рамках медиашколы Давид Шнайдеров, известный киножурналист, рассказывал как брать интервью. И рассказал он кучу баек, среди них была такая:

Он брал интервью у Кароль Буке и готовясь к интервью он понял что все её спрашивают одно и то же про детей и она им отвечает одно и тоже как она их любит. Задавать вопрос в лоб про детей он не хотел и придумал гениальный ход: спросить её про самый счастливый день в жизни. Ну а что, если женщина любит детей, постоянно о них рассказывает, неужели она не расскажет о том что это был день когда ребенок сделал первый шаг или про момент когда ей показали ребенка…

Но к изумлению Давида она буквально закричала:
-Это был день, когда я развелась с Депардье!!! Вы не представляете какое это было счастье!

Кризис смысла

Один из факторов падения мотивации, качества и производительности работы ваших сотрудников очень глубинный – это потеря смысла. Идеальный для вас сотрудник – это сотрудник для которой смысл жизни заключается в его творчестве  в его труде – в том что он делает на работе. Виктор Франкл – специалист #1 по психологии смысла – говорит, что для того чтобы жить активно действовать , человек должен верить в смысл, которым обладают его поступки.

Если смысл жизни лежит в другой плоскости (отношения, чувства  или в другом виде активности – это пол беды. Но самое страшное когда ваши сотрудники теряют смысл. Формирование миссии и видения компании – это создание группового смысла. Хорошо когда над этим работают и когда миссия и видение компании живое и осмысленное. Имея эти компоненты возможно проще будет построить связь от общего смысла к частному.

Создание общего смысла и помощь в формировании смысла жизни у сотрудников – это важная составляющая работа с людьми в компании. Наверное, это пока высший пилотаж – скорее искусство чем обычная функция обычного HR. Мы еще, скорее всего, не доросли до корпоративных психологов. Но, возможно, об этом пора задуматься. Ведь кризис смысла сегодня – это одна из эпидемий нашего времени и места.

Парадокс движения вверх

Многие из нас смотрят вверх на следующий этаж организационной пирамиды. Когда мы понимаем чего достигли – гордимся этим – сравнивая себя то с лохами коллегами, дебилами этажами ниже, уродами из соседних подразделений и старых пердунов / дураков этажами выше. Мы сжимаемся в нервный комочек который обижается на руководство и ненавидит окружающих. Это яд который генерируется внутри нас.

Какие последствия у такой интоксикации:

1. Мы закрываемся перед инновациями – боимся чтобы руководитель их не реализовал себе во благо.
2. Не помогаем коллегам – в борьбе за место под солнцем.
3. Не развиваем подчиненных – дабы они не были лучше нас.
4. Мы начинаем работать плохо – лениво, не качественно, стараемся подставить коллег и руководителя. Со временем мы привыкаем так работать.
5. Мы забываем что такое помогать, служить, любить, уважать.
6. Вокруг нас сначала в нашем представлении – а потом и в реальности благодаря нашим действиям – враги, лжецы, стукачи, падлы, уроды. Они окружают вас – и вы становитесь на самом деле ими же.

Это дорога к деградации и разрушению. Думая о том что мы вредим нашим конкурентам – мы наносим сильнейший удар по себе.