Черная метка: Это не мои служебные обязанности

Первая черная метка для сотрудника – когда во время обсуждения задачи сотрудник говорит – все это хорошо но это не входит в мои служебные обязанности. Чем строже он это скажет тем чернее метка. А вообще это повод для увольнения.

Конечно – данное утверждение применимо в определенном масштабе компании или в в компании с определенными положениями корпоративной культуры.

Уровень обслуживания – SLA 4 ALL

Во всех подразделениях выполняются определенные процессы. Все подразделения предоставляют друг другу какие то услуги. Очень часто описано что кто делает. Но очень и очень редко регламентируется как хорошо (быстро, часто) это делается. Лидеров в определении стандартов качества работы своих функций является ИТ (IT ). Именно от них в организации часто слышат о соглашении об уровне услуг (SLA). Это хорошая практика и ее стоит последовательно внедрять и в других подразделениях – будь то бухгалтерия, управление персоналом или PR.

Том Демарко, Тимоти Листер “Человеческий фактор”

Очень рекомендую всем менеджерам которые работают не на производстве прочитать эту книгу. Несмотря на то что это книга о людях работающих в сфере IT.

Человеческий фактор

Том Демарко и Тимоти Листер
Человеческий фактор. Успешные проекты и команды
Peopleware: Productive Projects and Teams
Издательство: Символ-Плюс, 2009 г.

Книга на ozon.ru

Описание книги: Книга Тома Демарко и Тимоти Листера “Человеческий фактор: успешные проекты и команды” – перевод 2-го издания всемирно известного бестселлера об управлении проектами разработки ПО. Первое издание содержало революционные по тем временам (1987 г.) идеи, которые выдержали проверку временем. Авторы скорректировали свои выводы и добавили несколько новых глав. Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе. С юмором и мудростью, обретенными за годы руководства и консультирования, Демарко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки ПО имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные, подкрепленные научными исследованиями. Издание предназначено в первую очередь руководителям проектов, но будет полезно и рядовым программистам.

Вовлечение и взаимопроникновение

Сегодня все большую популярность набирает подход более глубокого проникновения бизнес процессов, а вместе с ним и базовых компетенций, из одной функциональной области в другую. Примеров масса – ИТ и бизнес подразделения, маркетинг и техническая дирекция, продажи и маркетинг и т.д. В ряде европейский и восточных компаний принята практика ротации в разных подразделениях а для руководящего состава и вовсе обязательна длительная практика “в поле” и “на производстве”.

Практика вовлечение коллег из других подразделений в процессы и проекты позволяет

  • привлечь их свободный ресурс к выполнению задачи процесса и проекта – это позволит разгрузить вас от ненужной обработки и консолидации данных
  • повысить качество выполнения их задач
  • улучшить их восприятие и мотивацию по отношению к задачам
  • получить более глубокое понимание что и зачем делается в соседнем подразделении что позволит упростить все дальнейшие коммуникации
  • получить внешние оценки вашим усилиям – со стороны виднее

Для этого необходимо:

  • развивать сквозные процессы
  • обучать сотрудников соседних подразделений граничным компетенциям
  • демонстрировать преимущества от взаимного раннего участия в проектах и процессах

Организационная сеть и никаких жоп

Множество существующих проблем в менеджменте организаций возникает из-за того что на организацию в первую очередь смотрят как на дерево. И сразу вспоминается пародия – организация это дерево. Обезьяны сверху смотря вниз и видят улыбающиеся мордочки этажами ниже. Обезьяны снизу смотря вверх и видят жопы менеджеров.

Теперь давайте посмотрим на организацию как на сетевую структуру с множеством разных типов организационных и социальных связей между сотрудниками (и от сотрудников извне к партнерам, членам семей, обществу). Давайте еще вспомним про сквозные бизнес процессы и проектную составляющую. Чувствуете разницу восприятия? И никаких жоп – только лица и протянутые для взаимодействия руки.

Аппарат управления вашего величества

Сразу хочу оговориться – речь не идет о некой государственной структуре, головной компании холдинга в целом. Речь о более узком организационном образовании, элементе структуры бизнеса или компании выполняющем следующие функции

  • Администрирование процесса управление стратегией бизнеса – держать в порядке вопрос куда идем и кто мы. Формализация стратегии, карты показателей, связывание стратегии с проектами и программами по ее реализации.
  • Управление проектами и программами – добиться реализации стратегии, обеспечить методически как централизованных проектных менеджеров в офисе управления проектами так и менеджеров проектов в функциональных подразделения, внедрение проектного управления.
  • Управление бизнес процессами – проектирование, согласование, внедрение бизнес процессов.
  • Управление корпоративной информацией – Enterprise Content Management – организация хранения информации, документооборот, интеграция бизнес процессов, повышение эффективности работы с информацией
  • Управление качеством работы бизнеса в широком смысле, включая сертификация по ISO
  • Управление инновациями в развитии бизнеса – организация инновационного процесса инициации изменений в бизнесе.

А у вас есть свой АУ? Ау??!!